Nella letteratura economica assume sempre più rilevanza l’analisi dell’impatto della governance e degli assetti proprietari dei musei sulla loro capacità di raggiungere i propri obiettivi di contatto coi pubblici, oltre quelli di conservazione e valorizzazione del patrimonio artistico. In questo senso lo studio di Bankitalia “Innovazioni nella governance dei musei statali e gestione del patrimonio culturale: alcune evidenze da un’indagine della Banca d’Italia”, si pone l’obiettivo di presentare gli effetti della riforma del sistema culturale del 2014 e che ha conferito maggiore autonomia organizzativa e gestionale ad alcuni musei statali italiani. 

NEL 2017 I MUSEI STATALI HANNO ACCOLTO 119 MILIONI DI VISITATORI

L’offerta museale nazionale si caratterizza per una presenza capillare sul territorio, con circa 5.000 musei e istituzioni similari che nel 2017 hanno accolto oltre 119 milioni di visitatori. Forte è la presenza pubblica: quasi i due terzi degli enti sono di proprietà pubblica; e quelli appartenenti allo Stato, pur rappresentando meno del 10% del totale, accolgono oltre il 44 per cento dei visitatori totali. Dopotutto il nostro paese si è tradizionalmente caratterizzato per una gestione marcatamente amministrativa del settore culturale, in cui i musei sono concepiti come articolazioni dell’amministrazione di riferimento e non come istituzioni a sé stanti.

Tuttavia, nonostante alcuni miglioramenti intervenuti nel periodo più recente, le attività messe in campo valorizzano ancora soltanto in parte le potenzialità del nostro patrimonio museale (Fig. 1): elementi quali la frammentazione e la dispersione territoriale dei siti ne rendono logisticamente complessa l’accessibilità ed economicamente onerosa la conservazione; fattori di tipo normativo e amministrativo ostacolano l’introduzione di logiche market oriented; modalità gestionali, organizzative e comunicative rigide e talora più attente alla tutela che alla valorizzazione si traducono in una domanda ancora migliorabile. 

Appare quindi cruciale proseguire sulla via, recentemente intrapresa, della definizione di nuove azioni di politica economica adatte a migliorare la valorizzazione e la fruizione del patrimonio artistico e culturale, potenziandone anche i ritorni economici pur senza perderne di vista la natura primaria di bene pubblico. 

MUSEI STATALI: GESTIONE A CONFRONTO

Nel confronto internazionale, poi, è possibile distinguere due modelli principali di gestione delle istituzioni museali cui raffrontarci: quello anglo-sassone e quello europeo-continentale. 

Riguardo al primo, caratterizzato da un minore intervento pubblico, Schuster (1998) sottolinea come negli Stati Uniti le strutture ibride dal punto di vista proprietario e organizzativo siano progressivamente diventate più diffuse delle forme “pure”, pubbliche o private. Sugli oltre 1.300 musei accreditati in Inghilterra, circa un terzo è di proprietà di enti no-profit o trust, oltre 350 sono riconducibili agli enti locali, circa 100 a università ed esercito, mentre tredici sono musei nazionali (national museums) sostenuti dal Dipartimento per il digitale, la cultura, i media e lo sport (Department for Digital, Culture, Media & Sport – DCMS). Questi ultimi comprendono i più importanti musei britannici (British Museum, National Gallery e Tate) e sono organizzati sotto forma di enti no-profit (charities). La loro creazione è stata disposta con un atto del Parlamento, che ne ha definito lo statuto e ha fissato poteri e obblighi degli amministratori, in larga parte nominati dal Governo secondo il Governance Code for Public Appointments e per il resto da organismi professionali o dagli stessi musei. I musei nazionali devono tenere una loro contabilità e possono adottare autonome decisioni di spesa nell’ambito di accordi conclusi con il Governo (management agreements), che specificano l’ammontare dei finanziamenti pubblici destinati a ciascun museo, le priorità assegnate loro e i relativi indicatori di performance (DCMS, 2017). 

Nel modello europeo-continentale, a un più pervasivo intervento pubblico sono associate forme di gestione più propriamente amministrative. In Francia circa i due terzi dei musei sono pubblici; di questi, oltre l’80 per cento appartiene agli enti locali. Lo Stato controlla 41 musei definiti come “nazionali” (musées nationaux), dotati di diversi gradi di autonomia: i grandi musei statali sono stati trasformati da articolazioni dell’amministrazione centrale in enti pubblici non economici (établissements publics administratifs) e i loro rapporti con l’amministrazione centrale contrattualizzati; gli altri musei statali sono servizi a competenza nazionale (services à compétence nationale), dotati di minore autonomia (Senato francese, 2014; ADIEF, 2018). 

In Spagna e in Germania, in ragione dei maggiori poteri riconosciuti agli enti sub-statali (comunidad autónomas e länder), si nota una maggiore eterogeneità. In Germania i musei sono generalmente emanazione delle amministrazioni pubbliche proprietarie, ma possono assumere diverse forme giuridiche. Le più frequenti sono le fondazioni (di diritto pubblico, di diritto privato e fiduciarie) e le imprese comunali (Stadtwerke): tutte sono dotate di ampi margini di autonomia (gestionale, finanziaria e contabile), ma il controllo pubblico resta pervasivo; nelle fondazioni di diritto pubblico, ad esempio, agli organi direttivi partecipano in larga misura rappresentanti dell’amministrazione di riferimento. In Spagna, per i musei di grandi dimensioni è stata adottata una disciplina specifica che li ha trasformati da enti pubblici in organismi dotati di ampia autonomia gestionale e finanziaria. Peculiare è il caso del Prado di Madrid – che può essere considerato il principale museo nazionale spagnolo, trasformato nel 2003 in “organismo pubblico a carattere speciale”: grazie al nuovo regime giuridico, per alcuni versi assimilabile a quello di diritto pubblico e per altri a quello privato, gli è riconosciuta una maggiore autonomia, ad esempio nella fissazione del prezzo del biglietto e nello svolgimento delle attività commerciali. 

Per quanto riguarda i profili organizzativi e gestionali, si osserva una progressiva convergenza tra i due modelli, nel senso di una sempre maggiore autonomia delle istituzioni museali, soprattutto se di grandi dimensioni. Uno dei fattori di convergenza è rappresentato dai sistemi di accreditamento nei quali vengono fissati degli standard omogenei che tutti i musei, indipendentemente dal loro assetto proprietario, devono rispettare. 

Tornando in Italia, a partire dal 2014, la governance dei musei statali è stata interessata da una significativa riforma che, avvicinando il nostro paese alle migliori pratiche internazionali, ha ridisegnato il sistema museale e ridefinito i poteri dei direttori con l’obiettivo di potenziare la loro capacità di promuovere il patrimonio artistico. Sebbene dalla fine degli anni ’90 alcune realtà siano state dotate di propri poteri gestionali, i musei statali italiani erano privi, fino al 2014, di autonomia finanziaria e organizzativa. La riforma ha, da un lato, individuato un ristretto numero di musei e parchi archeologici (32 in tutto – 20 nel 2015, il restante tra il 2016 e il 2017) cui conferire un’autonomia speciale, ampliando significativamente i poteri delle direzioni di questi istituti; dall’altro, istituito dei poli museali regionali (poi direzioni territoriali delle reti museali) con compiti di coordinamento sul territorio. 

ECONOMIA E CULTURA: UN LEGAME ANCORA DIFFICILE

Nonostante l’esistenza di un filone di letteratura ormai piuttosto ampio in tema di “Economia della Cultura”, nel vissuto comune i due termini vengono sovente identificati come piuttosto disconnessi, e rispondenti a logiche e inquadramenti dissimili, quando non apertamente antitetici. Diverse sono le motivazioni: in parte dipende da caratteristiche di alcuni settori più direttamente e generalmente identificati con la cultura (quali arti visive e performing arts), che li rendono poco adatti a essere analizzati, da un punto di vista organizzativo e gestionale, con gli strumenti classici dell’economia. Per altri settori, quali quelli relativi al patrimonio storico e artistico, tende a prevalere una gestione pubblica più orientata alla pura conservazione che alla valorizzazione intesa come messa a valore anche economica. 

Eppure, in qualunque modo si voglia interpretare tale binomio, parlando di Cultura parliamo di un comparto produttivo dalla rilevanza economica e occupazionale tutt’altro che trascurabile. Così, nonostante il sentir comune, accade sempre più che la cultura venga letta attraverso la lente dell’economia. In particolar modo questa “nuova” tendenza interpretativa (che nuova poi non è) la ritroviamo utilizzata sempre più spesso per quel che riguarda la conoscenza e l’approfondimento della governance e della performance dei musei, e sulla loro capacità di raggiungere i propri obiettivi di diffusione tra il pubblico della conoscenza del proprio patrimonio culturale, oltre a quelli di acquisizione, conservazione, studio ed esposizione.

In questo senso, il paper di Bakitalia “Innovazioni nella governance dei musei statali e gestione del patrimonio culturale: alcune evidenze da un’indagine della Banca d’Italia”, pubblicato a novembre 2019 come parte di una più ampia collana su “Questioni di economia e finanza” che raccoglie studi e documentazione su aspetti rilevanti per i compiti istituzionali della Banca d’Italia e dell’Eurosistema, presenta gli effetti della riforma del sistema culturale del 2014 (che ha conferito maggiore autonomia organizzativa e gestionale ad alcuni musei statali italiani) provando a ridefinire il campo degli studi di economia culturale. 

Una indagine ricca con la quale sono state rilevate le iniziative di miglioramento dell’offerta museale intraprese dal management nei musei divenuti autonomi attraverso il confronto tra gruppi di musei statali con caratteristiche simili. Le aree di intervento analizzate nel paper, dunque, sono quelle che guardano a tutte quelle attività che compongono la “gestione” dei musei studiati: dalla conservazione del patrimonio, dell’accessibilità agli spazi espositivi, dell’orientamento al visitatore e delle relazioni con il contesto esterno. Il tutto condensato, poi in un’analisi econometrica, che compara il numero di iniziative di miglioramento nelle aree più direttamente rivolte alla soddisfazione del pubblico (l’accessibilità agli spazi espositivi e l’orientamento al visitatore) e i risultati ottenuti anche in termini di crescita del numero di visitatori. 

VISITATORI IN CRESCITA: EFFETTO RIFORMA?

Nello studio di Bankitalia si valuta se il conferimento dell’autonomia gestionale abbia influenzato in misura significativa l’offerta di servizi nei musei divenuti autonomi rispetto agli altri istituti statali. Con questa finalità, nel corso del 2018 la Banca d’Italia ha condotto un’apposita indagine ad-hoc sui musei divenuti autonomi e su un gruppo di altri musei statali per rilevare il numero e il tipo di azioni intraprese in vari aspetti dell’offerta nel biennio successivo alla prima fase della riforma (2016/2017). Nel questionario utilizzato nell’indagine, l’offerta museale è stata suddivisa secondo i più recenti orientamenti della letteratura: a)conservazione del patrimonio; b) accessibilità dello spazio museale, intesa come possibilità di fruizione dello stesso; c) orientamento al visitatore; d) relazioni con l’esterno. Per ogni area è stato poi costruito un indicatore di performance che ha conteggiato il numero delle azioni realizzate in ciascun gruppo di musei.

L’indagine ha riguardato un campione di 20 musei divenuti autonomi nella prima fase della riforma (2015) e da 10 di confronto con categorie simili (gruppo di controllo) individuati nei restanti musei statali. Ulteriore grado di controllo, lo studio, ha compreso anche ulteriori 10 musei statali che hanno acquisito l’autonomia nella seconda fase della riforma. Il campione è risultato statisticamente rilevante ai fini dello studio solo dal secondo quadrimestre del 2017, periodo in cui i direttori dei musei in oggetto hanno avviato concretamente la propria attività nel nuovo regime.

Per ogni area di offerta è stato calcolato, per ogni singolo museo, un “indicatore di performance”, compreso tra “0” e “100”, pari alla quota delle azioni svolte sul totale di quelle possibili. (Fig.2)


(Fig.2)

Nel complesso, relativamente al biennio considerato, gli interventi sono stati più diffusi nell’ambito delle relazioni con l’esterno e dell’orientamento al visitatore. In ogni area dell’offerta i musei autonomi (prima fase) hanno realizzato un numero medio di azioni superiore a quello del “gruppo di controllo”. La loro maggiore capacità di attivarsi viene rilevata anche rispetto ai musei divenuti autonomi in seconda battuta. Semplificando: la maggiore capacità attiva dei musei autonomi in queste aree “relazionali” pare aver contribuito in maniera sostanziale a migliorare l’attrattività di questi istituti nei confronti del pubblico (fidelizzato e nuovo). Nel periodo successivo l’adozione di tali interventi, infatti il numero dei visitatori paganti nei musei autonomi (prima fase) è aumentato in maniera significativamente maggiore rispetto gli altri musei statali.

Tra il 2012 ed il 2018 il numero complessivo dei visitatori paganti dei musei statali è costantemente cresciuto, passando da 17 a quasi 25 milioni. In tutto il periodo i 20 musei autonomi (prima fase) hanno accolto circa il 30% del totale dei visitatori paganti; nel biennio 2017/2018 questa quota è cresciuta mentre è calata nei musei non-autonomi. Inoltre, i visitatori dei 20 musei autonomi nel periodo 2012/2015, ovvero precedente alla riforma, superavano mediamente di oltre un milione quelli del “gruppo di controllo”; nel triennio successivo (2016/2018) tale differenza è cresciuta, portandosi a circa 1,9 milioni nel 2018 (Fig.3).


(Fig.3)

I risultati di tali dati ci indicano che, successivamente gli interventi realizzati a seguito della riforma, e da essa permessi, il divario nel numero dei visitatori paganti tra i musei autonomi e quelli del “gruppo di controllo”, già di per se favorevole ai primi, si è ulteriormente ampliato. E l’effetto si è consolidato nel tempo. Quindi? “I musei divenuti autonomi con la riforma risultano più attivi di quelli che non sono stati interessati dal cambiamento dei poteri dei direttori e che sono gestiti come unità decentrate da parte di strutture ministeriali” (cit. studio Bankitalia).

RIFORMA SI', RIFORMA NO: VERSO QUALE DIREZIONE ANDARE?

Concludendo, ciò che si evince da questo studio è che dopo la riforma i musei autonomi hanno aumentato la loro offerta di servizi in misura più accentuata rispetto agli altri, soprattutto nelle aree più direttamente rivolte alla soddisfazione del pubblico, ottenendo migliori risultati in termini di performance (ingressi paganti). I miglioramenti hanno riguardato in particolare l’area dell’accessibilità e quella dell’orientamento al visitatore in cui le differenze tra i musei che hanno acquisito autonomia per primi e quelli non autonomi risultano statisticamente significative. 

Stando a questo, i musei autonomi hanno potuto godere di nuove e maggiori attività (come ad esempio con la riorganizzazione degli orari di apertura, e l'esperienza della visita; con l'ampliamento dei servizi informativi sulle collezioni) e ciò pare averne migliorato l’attrattività nei confronti del pubblico rispetto a quelli statali non autonomi. In altre parole, secondo Bankitalia, lo spazio di autonomia concesso dalla riforma, che ha messo i musei nella condizione di poter autonomamente gestire le attività ed i servizi volti al contatto e alla soddisfazione del pubblico, ha fatto sì che il divario nel numero di visitatori tra musei autonomi e non-autonomi si sia ampliato facendo registrare ai primi risultati migliori in termini di crescita con un impatto positivo sul numero di visitatori paganti.

Il paper della Banca d’Italiaoffre dunque una sponda positiva alla riforma: i risultati riportati paiono incoraggianti. Eppure i numeri sono solo numeri, e se non correttamente interpretati, in un momento storico così ingordo di voti, classifiche e vincitori, possono facilmente divenire uno sterile esercizio di stile dagli effetti distorsivi. Perchè dietro i risultati positivi sembrano sussistere spazi di miglioramento ancora più ampi e comprenderli a fondo è fondamentale per capire verso quale direzione stanno andando i nostri musei. 

In primis, ad esempio, nello studio si percepisce l’aumento del gap tra grandi e piccoli musei, due realtà troppo spesso separate e messe in competizione con la quale è necessario e urgente misurarsi per correggere pericolose prospettive di polarizzazioni che, sul lungo termine, potrebbero danneggiare i musei stessi ed intere economie locali. A questo va aggiunto il divario rilevato tra differenti territori: nonostante i segnali di crescita, questa risulta distribuita in misura disomogenea sul territorio nazionale. L’offerta di arte, cultura e intrattenimento è ampia e territorialmente molto diffusa; sussistono tuttavia disomogeneità territoriali che si riverberano nella capacità di attirare visitatori al di fuori delle grandi realtà e quindi di generare un rendimento economico dal patrimonio li dove potrebbe risultare un’opportunità di svolta. 

Inoltre, nonostante l’accessibilità possa essere misurata attraverso molteplici fattori interessanti come l’orientamento al visitatore (friendliness), l’esistenza di servizi accessori e lo svolgimento di attività (laboratori, performance) all’interno del museo; la presenza su internet tramite l’esistenza di un sito o di una app, la disponibilità di servizi on line, il ricorso a newsletter e social media; o ancora le relazioni con il contesto locale attraverso l’esistenza di partnership o la presenza di volontari o associazioni di sostenitori; in questo caso il dato della soddisfazione dei visitatori viene reso al lettore in maniera tangibile attraverso il solo numero di ingressi. Ciò crea una sorta di graduatoria dei musei che si focalizza sulla sola dimensione economica derivata dalla vendita dei biglietti, o dal solo numero di ingressi totali; nulla di concreto viene detto nel merito delle “altre” eventuali ricadute sulle dimensioni immateriali (sociale e culturale) che accompagnano indissolubilmente la vita di queste istituzioni. Una visione limitata alla pura efficienza, misurata essenzialmente dal numero dei visitatori e dal livello degli incassi. Eppure la corretta comprensione della complessità di quest’ultimo punto è e sarà sempre più centrale nelle scelte di governance dei musei: aprire e rendere accessibili i luoghi della cultura significa organizzarne la conservazione e la valorizzazione per i visitatori in generale, ma significa anche restituirli ai cittadini e alle comunità in cui ritrovano memoria, identità e orgoglio delle proprie origini. 

In ogni caso, al di là di tutto, di modifiche normative (non facili), e al netto di incrementi degli stanziamenti pubblici (oggi non economicamente proponibili), vanno rilevati diversi passi avanti nella direzione di una valorizzazione, anche economica, di patrimonio e iniziative culturali nel nostro paese. Iniziative lodevoli che però paiono ancora parziali, lasciate a singoli interventi “sperimentali” e comunque oggetto di ritrosie spesso preconcettuali. Tali percorsi e processi invece potrebbero e dovrebbero essere ulteriormente favoriti ed approfonditi nella loro complessità. Un passaggio che postula certamente uno sforzo collettivo, un cambio di passo soprattutto culturale, che aiuti a superare impostazioni molto differenti: come ad esempio al perdurare della contrapposizione tra la logica di tutela e quella di valorizzazione (e redditività) degli stessi citata in principio di questo scritto. Che questo studio, allora, non rimanga una esperienza isolata, ma sia l’occasione per avviare un vero processo di revisione di metodo. Che questo attivi concretamente (dopo un decennio di dibattito) una ridefinizione di nuove metriche adeguate e condivise per la valutazione anche degli impatti extra-economici che i musei possono generare. Perché una indagine del genere, per quanto approfondita e positiva, deve essere interpretata solo come il primo passo di un percorso di comprensione più approfondita di tutti i “valori” che i musei possono generare. In quanto i contributi che i musei producono e che li rendono attori economici e attivatori di differenti filiere, sono in gran parte valori culturali e sociali intangibili e soggettivi. Valori che oggi, nella migliore delle ipotesi, risultano difficilmente comparabili o trattabili mediante metriche standard; nella peggiore risultano del tutto ignorati. L’esistenza di un indirizzo unitario di comparazione delle performance laterali, invece, potrebbe aumentare l’efficienza dell’intero sistema culturale in diversi modi: ad esempio, favorendo la messa a fattore comune fra istituzioni diverse di alcuni aspetti gestionali, oppure facilitando le economie di scala e di scopo. Una condizione, questa, che appare oggi necessariamente da perseguire per mettere un intero sistema in grado di distribuire maggiori benefici economici, ma soprattutto sociali. Perché, per quanto si possa insistere nel  promuovere e diffondere dati, riscontri e impatti positivi, se si continua a non intendere la Cultura quale infrastruttura complessa per lo sviluppo e a non intervenire adeguatamente su questa dimensione percettiva, il nostro sistema culturale e creativo resterà ancillare a tutto il resto.

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