L’osservazione dei Consigli di Amministrazione di 111 istituzioni culturali in Italia evidenzia il profilo tipico dei leader dei board delle organizzazioni: maschio, anziano e professore universitario. Come rompere, e in tempi brevi, questo ennesimo “tetto di vetro”? 

Se sulla diversity nei board delle società quotate sono disponibili molti studi ed evidenze, anche a fronte delle iniziative parlamentari sul tema delle quote di genere, il mondo del non profit è un passo indietro, anche per la molteplicità degli universi che lo compongono e che rendono complessa una sintesi di dati e l’adozione di possibili correttivi agli squilibri osservati.

Per questo è particolarmente interessante lo studio Searching for diversity. An overview on board of Italian Cultural Organizations (http://out.economia.unife.it/uploads/dip_deit/quaderni/2019078.pdf) che mette sotto esame la diversità nei board delle istituzioni culturali non profit. A questo fine Monia Castellini, Marianna Marzano e Nicola Valentini, del dipartimento di Economia e Management dell’Università di Ferrara, hanno analizzato 111 organizzazioni non profit individuabili sul sito di Aici, Associazione delle Istituzioni Culturale Italiane che raccoglie organizzazioni molto prestigiose, come la Fondazione Giacomo Brodolini e la Fondazione Basso, la Società Geografica Italiana e l’Istituto per l’Enciclopedia Italiana.

Dei board esaminati sono state messe in evidenza caratteristiche “visibili” e “invisibili”. Tra le prime: età, genere e nazionalità. Tra le seconde: educazione e background professionale. 

Le istituzioni culturali non abitano al Sud

Un primo dato drammatico che emerge dalla ricerca di Castellini, Marzano e Valentini è quello della distribuzione geografica delle organizzazioni messe sotto esame. 

Se il 52% dei soggetti ha la sede principale nel centro Italia, e il 40% nel nord (il 25,5% nel nord-ovest e il 15,7% nel nord-est), il Sud ospita solo il 5,9% delle istituzioni e le isole l’1%.

La frattura è ancora più evidente da un esame su base regionale: in cima alla lista c’è il Lazio che ospita 38 istituzioni (di cui 36 a Roma), seguito da Toscana, Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna mentre regioni come Abruzzo, Basilicata, Calabria, Marche, Molise, Sicilia, Umbria, Valle d’Aosta sono addirittura fuori dal database per assenza di organizzazioni culturali.

Dove sono i giovani e le donne?

Ma il cuore dell’analisi è la diseguaglianza di potere tra generi e generazioni. L’indagine ha evidenziato che l’età media di chi governa gli organi di amministrazione delle istituzioni considerate (102 persone in totale) è di 70 anni. E per l’82,35% si tratta di maschi. Allargando l’analisi a tutti i membri degli organi di amministrazione esaminati (918 persone in totale) cala l’età - 60 anni di media - e la presenza maschile scende al 74,4%. 

Generalmente il top management ha una laurea e circa la metà proviene da una carriera accademica o comunque dal settore educativo. Il 12,6% ha un background in politica e il 10,5% in management mentre, dato significativo, solo il 4,2% ha alle spalle attività nei settori culturali e creativi. Quest’ultimo dato non muta nell’analisi complessiva di tutti i componenti dei consigli.

In sintesi il “leader tipico” dei board degli istituti culturali in Italia è maschio, anziano e professore universitario. 

La ricerca su diversity e non profit è solo agli inizi

La ricerca di Castellini, Marzano e Valentini offre uno spaccato sulla diversity di uno dei numerosi segmenti e anime del non profit culturale sulle quali sono disponibili pochissime informazioni e molto ci sarebbe da indagare. Fa eccezione una picciola indagine del 2015 di Assifero (Associazione italiana delle fondazioni ed enti della filantropia istituzionale) con l’Università Bocconi sui dirigenti e officer delle fondazioni. È comunque plausibile immaginare che i dati evidenziati siano in linea con le dinamiche dell’universo del non profit nel suo complesso scorrendo alcune analisi sulla diversity di genere realizzate negli ultimi anni.

Una indagine di Anpas (Associazione Nazionale Pubbliche Assistenze) del 2010 mostrava che nei consigli direttivi delle associazioni di volontariato le donne erano circa un terzo degli uomini. I dati erano confermati da uno studio del 2011 della Fondazione Volontariato e Partecipazione che stimava in un terzo le donne presidenti di associazioni di volontariato. La stessa  Fondazione, in una indagine del 2015 sui ruoli al vertice delle organizzazioni, ribadiva il rapporto di 3:1 a favore degli uomini, in contrasto “con il fatto che le donne, in special modo quelle più giovani, dispongono in media di un maggior livello di “capitale umano”, misurato in termini di anni di istruzione e di competenze formali possedute”. Allo stesso modo una ricerca di Auser (associazione di volontariato e promozione sociale) del 2011, incentrata sulle principali 15 associazioni italiane del terzo settore, evidenziava che solo quattro avevano donne alla guida. 

Il rapporto 3:1 nel vertice della piramide in contrasto con una rilevante presenza delle donne nell’universo del non profit (71,9% è la quota delle donne dipendenti nel non profit secondo la rilevazione Istat dell’ottobre 2018 https://www.istat.it/it/files/2018/10/non-profit.pdf) non sembra essersi modificato nel tempo come testimoniato da molti osservatori e centri di ricerca del settore, nonostante posizioni di leadership sempre più rilevanti ricoperte dalle donne (http://www.ilgiornaledellefondazioni.com/sites/default/files/pdf/fondazioni%20338%20gennaio%202014%20low.pdf).  

Va inoltre segnalato che il tema di genere, come peraltro definito nello studio sulle istituzioni culturali, è solo uno dei tanti aspetti della diversity, che riguarda anche la provenienza socio-economica, l’orientamento sessuale, le abilità fisiche, l’età, ecc. Ad esempio, il gap generazionale è un tema sul quale l’Italia è molto indietro: la frattura tra generazioni limita la visione e si riflette anche su uno scollamento tra le strategie e il contesto nel quale queste si vanno a definire. Come ci ricorda Carola Carazzone, segretario generale Assifero: “Ciò che trovo gravissimo, oltre alla questione di genere, è il fatto che nei board delle fondazioni (come in tutti i posti che contano nel nostro paese a parte ultimamente la politica) non ci siano giovani né persone che abbiano lived experience. Esattamente come nei panel, anche nei board per avere davvero diversity bisognerebbe avere la partecipazione attiva, libera e significativa di persone che abbiano lived experience nell’ambito della particolare mission che ci si prefigge… Partecipazione vera dei grantees significa non solo informazione, consultazione, ma proprio partecipazione ai processi decisionali…”.

Come abbattere il tetto di vetro

Su quali siano le scelte più efficaci per migliorare la diversity o, nello specifico, per abbattere il “tetto di vetro” che impedisce alle donne di raggiungere ruoli decisionali ferve un ampio dibattito internazionale che, in estrema sintesi, evidenzia i temi della formazione ( combattere gli stereotipi fin dai primi anni di vita anche attraverso il sistema scolastico), dell’empowerment (promuovere, specificatamente per le donne, qualificazione professionale accompagnata da strumenti di management, leadership ed acquisizione di soft skills) e del mentoring (capitalizzare il supporto e collaborazione da parte di donne con positive esperienze di leadership). Si discute inoltre sull’opportunità di legare gli investimenti pubblici in ambito culturale a specifici requisiti di equilibrio di genere, vedi ad esempio quanto sperimentato nella legge Franceschini sul Cinema (il decreto 342 del 31.07.2017 prevede 10 punti per produzioni di film, opere televisive, web e di animazione la cui maggior parte degli autori sia di genere femminile e 15 punti per produzioni di film, opere televisive, web e di animazione diretti da donne).

Permane però un problema di tempi, laddove il ruolo della donna nel mercato del lavoro fatica ad allinearsi con le trasformazioni, i bisogni e le aspettative sociali, la percezione del ruolo della donna nella società. Questo è il motivo perché alcun* ritengono sia necessario implementare strumenti “di accelerazione”, di rottura, che rimettano in discussione la governance delle organizzazioni.

Un modello sperimentato è quello delle quote nei CDA delle società quotate.

La legge Golfo-Mosca e i CDA delle società quotate

Il 5 dicembre 2019 è stato approvato alla Camera il decreto fiscale collegato alla legge di Bilancio che proroga la legge “Golfo-Mosca” (l. n. 120/2011 https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2011/07/28/011G0161/sg). Il provvedimento è stato poi ulteriormente modificato attraverso un emendamento approvato dalla Commissione Bilancio del Senato.

La legge Golfo-Mosca, operativa dall’agosto 2012, ha introdotto dei limiti di rappresentanza di entrambi i generi nei consigli d’amministrazione e nei collegi sindacali delle società quotate e delle società a controllo pubblico. L’obbligo ha riguardato tre elezioni degli organi: quindi 2013, 2016 e 2019.

La legge è sicuramente imperfetta e migliorabile ma i risultati sono indubbi. Come ha evidenziato Paola Profeta (vedi “Gender quotas on boards. The Italian case” 22 giugno 2015, e Il Sole XXIV Ore http://www.intheboardroom.it/wp-content/uploads/2019/05/20190308_cda-perch%C3%A9-le-quote-rosa-vanno-prorogate.pdf dell’8 marzo 2019) la quota di donne nei CDA è cresciuta dal 10% del 2012 al 23% del 2014 al circa 35% del 2019 (tra gli anni sessanta e la data di introduzione della legge si era passati dall’1% al 7%!). L’introduzione delle quote e, quindi, l’incremento delle donne nei CDA ha, tra l’altro, avuto effetti virtuosi sul sistema, come ha rilevato la Consob: è aumentata la diversità̀ in termini di età̀ e profili professionali ed è cresciuta la presenza di amministratori laureati e con un titolo di studio post-laurea.

Le novità previste dal rinnovo della legge riguardano il numero di mandati, ora esteso a 6, e la percentuale di genere, che passa da un terzo a due quinti degli amministratori/sindaci eletti. Rimane invece inalterata la gradualità di implementazione della legge e il sistema sanzionatorio.   

Le quote di genere sono un modello?

È necessario ricordare che il sistema delle quote presenta anche alcune debolezze strutturali che, negli anni, hanno suscitato accese critiche, e non solo da parte maschile. Intanto perché una volta definiti gli obblighi è poi estremamente complesso il monitoraggio e l’implementazione.  Le quote promuovono la leadership, ma la macchina è comunque lenta nel muoversi (le donne CEO di società quotate in Italia sono ancora l’8,3% del totale!). Le quote, inoltre, non garantiscono la selezione delle persone più competenti, ed è ricorrente la riflessione se davvero sia giusto preferire una donna ad un uomo che magari ha maggiori skill di lei. Però, come indicano monitoraggi internazionali come quello di Voices of Culture su “Gender Equality” (https://voicesofculture.eu/wp-content/uploads/2019/11/VoC-Brainstorming-Report-Gender-Balance-in-the-Cultural-and-Creative-Sectors.pdf?fbclid=IwAR109Luhfjrj-GzdWbWiY-SNFAtQdauZ58TXB2kGqXIT7DAFPY2oC7iaiv4), non sono le donne preparate che mancano ma i canali giusti per spingerle verso la cima della piramide. C’è un problema di reti maschili molto solide e reti femminili che faticano a consolidarsi. In conclusione le quote non sono l’unico strumento necessario ma, al momento, uno strumento comunque efficace. Ricordiamoci che in questo ambito l’Italia ha superato, grazie alle quote, molti paesi europei tra cui la Gran Bretagna (che si ferma al 27,2% di donne nei board) e la Germania (31,9%) (dati World Economic Forum). 

Varrebbe quindi, forse, la pena di provare a sperimentare questo meccanismo in altri contesti. Peraltro, i grossi interventi di politica pubblica avvengono sempre per forzature e sono processi di ridistribuzione, solitamente di risorse economiche, in questo caso di leadership. Allora cos’è che da così fastidio nell’applicazione delle quote?

Anche nel settore non profit, da oltre un decennio, molti statuti contemplano quote di genere (ad es. lo Statuto delle Acli prevede un minimo di quattro donne su 20 componenti della Direzione nazionale). Ma i risultati sono ancora poco rilevanti ed è forse necessaria qualcosa di più di una “spinta gentile”. Una forzatura più marcata. Ragioniamoci, il dibattito è aperto.

Sitografia essenziale

AICI http://aici.it/porftolio/?sq=&wp-submit=Cerca&vsf_search=1

Anpas Pari opportunità diverse possibilità https://www.west-info.eu/files/ricerca-ANPAS-pari-opportunit%c3%a0-volontariato-terzo-settore1.pdf

Auser Indagine quantitativa sulla questione di genere nel terzo settore in Auser http://images.auser.it/IT/f/img_biblioteca/img63_b.pdf

Comitato italiano Corporate Governance Relazione 2018 sull’evoluzione della corporate governance delle società quotate https://www.borsaitaliana.it/comitato-corporate-governance/documenti/comitato/relazionecomitato2018.pdf

Fondazione Volontariato e Partecipazione, Rapporto 2015 http://www.volontariatoepartecipazione.eu/wp-content/uploads/2015/10/Il-volontariato-italiano.-stampa-studio.pdf

Cristina Galasso Le donne nel terzo settore: numeri e tendenze https://www.cesvot.it/comunicare-il-volontariato/dossier/disparit%C3%A0-di-genere-che-resistono 

Riccardo Guidi Le organizzazioni di volontariato nell'Italia della crisi. Struttura e dinamica delle OdV. http://www.volontariatoepartecipazione.eu/wp-content/uploads/2012/03/FVPWP05Guidi.pdf

Lorenzo Maraviglia La presenza femminile nelle associazioni di volontariato: specchio o laboratorio di socialità? http://www.volontariatoepartecipazione.eu/wp-content/uploads/2016/03/focus-e-volontariato-versione-definitiva.pdf

Il Giornale delle Fondazioni http://www.ilgiornaledellefondazioni.com/sites/default/files/pdf/fondazioni%20338%20gennaio%202014%20low.pdf

A cura di Paolo Tomasin e Giorgio Volpe, Il terzo settore in FVG – Rapporto 2018 http://forum.fvg.it/rapporto/RAPPORTO2018ebookLOFI.pdf

World Economic Forum Report Mind the 100 Year Gap https://www.weforum.org/reports/gender-gap-2020-report-100-years-pay-equality

Abstract

The Article Searching for diversity. An overview on board of Italian Cultural Organizations, based on the observation of the boards of directors of 111 cultural institutions in Italy, highlights that the "typical leader" of these organisations’ board is a male, elderly and university professor. The data highlight a problem that affects not only women but, in general, the growth and innovation capacity of the whole country. Limits of representation of both genders in the boards of directors and boards of statutory auditors of listed companies and publicly controlled companies, as applied in Italy by law in 2012 for 3 mandates and now re-proposed for another 6 mandates, has proven effective for breaking the glass ceiling in the Italian market. Is it possible to apply the same model to the non-profit universe?

 

Articoli correlati