Non è facile pensare al futuro di fronte ad una crisi di questa portata.

Una crisi che pervade mente, cuore. Ferisce l’anima di un intero popolo vedere i camion dell’esercito portare via decine, centinaia di bare dalla Lombardia per essere cremate in altre regioni. Persone anziane, a migliaia, morte da sole. Persone il cui diritto a un commiato, a un funerale, è stato sospeso. Ferisce l’anima di un intero popolo vedere cadere sessanta medici e paramedici, uno dopo l’altro, eroi senza protezione di fronte a un nemico infido e invisibile che ci ha pugnalati alle spalle.

Sfibra il cuore di un intero popolo l’insinuazione della paura del contatto con l’altro, il terrore che l’altro possa essere occulto vettore del male invisibile, il pensiero che il distanziamento sociale possa diventare un new normal.

Strema la mente di un intero popolo intravedere la magnitudine delle conseguenze economiche e gli effetti a catena sui più vulnerabili, in particolare sui cosiddetti “working poor”, numeri a 7 cifre di persone che lavorano con contratti a 1 mese, a 2 mesi, con collaborazioni saltuarie, oppure in nero, a giornata.

Le regioni del Nord Italia che hanno fatto da cavia per il mondo occidentale sperano solo che gli altri imparino in fretta a usare triage e protocolli Covid separati e le altre misure di contenimento e prevenzione che, ci auguriamo, aiutino le regioni del nostro Sud e gli altri paesi a limitare il contagio.

A livello mondiale degli 860 milioni di bambini e ragazzi che oggi non vanno a scuola, forse solamente il 10% ha accesso a modalità di apprendimento a distanza.

30 milioni di persone perdono il lavoro nelle stime dell’International Labour Organization (ILO).

Crisi di questa portata possono avere conseguenze devastanti sul futuro e accelerare morse autocratiche, totalitarismi e terribili restrizioni alle libertà civili.

Yuval Noah Harari in un articolo illuminante sul Financial Times “The world after coronavirus” descrive la velocità spaventosa con cui si sta sviluppando “la tecnologia della sorveglianza”, con applicazioni che sembravano fantascienza fino a ieri e oggi sono realtà.

Di fatto è nella natura stessa delle emergenze accelerare i processi di cambiamento e decisioni che in tempi normali richiederebbero anni di attenta valutazione e che invece vengono approvate nel giro di poche ore. In negativo e in positivo, dipende da noi.

Crisi e accelerazione dei processi di cambiamento

La storia ci ha insegnato che è proprio in momenti di rottura di questa portata che il cambiamento è possibile.

In questi giorni dilatati della vita ai tempi del coronavirus ho riascoltato il bellissimo TEDx di Alessandro Valera, Direttore di Ashoka Italia, “Everyone can be a changemaker” su come si realizzano i cambiamenti  nella storia della umanità. Avvengono quando c’è qualcuno che inizia ad immaginare l’impossibile, un uomo o una donna che ha iniziato a nuotare contro corrente e a trovare delle soluzioni creative per risolvere una questione sociale, a immaginare un cambio di paradigma.

I sociologi fissano un punto di non ritorno per il cambiamento sociale al 16% di una popolazione: da un piccolo novero di innovatori, a cui si aggiungono i precursori. A quel punto poi il cambiamento si espande velocemente a tutti gli altri, con una piccola coda di ritardatari. Dall’emergere di un nuovo paradigma alla sua universalizzazione la storia ci insegna che una volta ci volevano secoli, nel Novecento decenni, oggi, ai tempi della globalizzazione e della rivoluzione tecnologica, anche solo pochi anni.

Un’emergenza come questa può essere il punto di non ritorno per accelerare e scalare processi di cambiamento che poi si coagulino e si consolidino negli anni a venire.

In questo senso questa pandemia può essere rigenerativa.

Non penso a un deus ex machina, a qualcuno con la bacchetta magica che dall’alto metta a posto per noi le lacerazioni del presente, ma a ciascuno di noi come attivatore e attore di cambiamento.

Dipende da noi: ciascuno può essere attivatore e attore di cambiamento

Sono, da sempre, profondamente convinta che ciascuno, ma proprio ciascuno di noi, possa nel suo piccolo, o grande, fare la differenza.

Non è necessario essere premi Nobel o geni o eroi per essere attivatori e attori di cambiamento. Change-making è un concetto non elitistico, che va democratizzato, un’attitudine, un modo di essere a cui ci si può educare.

Sono changemakers i bambini di strada di Haiti che hanno innovato il sistema di sicurezza stradale, la ricercatrice tedesca che ha messo in contatto gli scienziati rifugiati con quelli locali, la ragazzina nordamericana che ha scritto centinaia di lettere costringendo il provveditorato a cambiare i libri di testo che usavano immagini stereotipate sulle donne.

Certo per avere innovazione sociale bisogna costruire un ambiente abilitante e su questo i “corpi intermedi”, le associazioni e reti possono avere un ruolo determinante.

Spesso, oggigiorno, scontiamo una duplice barriera al cambiamento: l’inadeguatezza di strumenti obsoleti e il permanere di muri ideologici. Questi due aspetti sono strettamente interrelati. La crisi può innescare una sinapsi positiva per cui attraverso l’utilizzo di nuovi strumenti si vada ad intaccare lo status quo e si crei un “incuneamento interstiziale” – come direbbe Antonio Papisca – per il cambiamento culturale.

Ora, di fronte alla crisi in atto, ciascuno di noi si chiede che cosa può fare, individualmente e collettivamente, nel proprio ambito di azione.

Le fondazioni filantropiche? Finanzino organizzazioni, non progetti

La mia domanda è alle fondazioni filantropiche e alla filantropia. Quale è la differenza che vogliamo e possiamo fare?

Attenzione a una retorica pelosa sull’innovazione per cui tutto deve essere nuovo, mai visto, mai sentito, con richieste assurde di un progetto innovativo ogni 12 mesi. L’innovazione non è un vezzo che soddisfa il desiderio e l’ego di alcuni all’interno del circolo dei pari.

Le problematiche di cui le fondazioni filantropiche scelgono di occuparsi sono esattamente quelle dove lo Stato, il mercato, e le altre istituzioni hanno fallito. Problematiche complesse, incancrenite, che necessitano di approcci sistemici, intersezionali, partecipativi e collaborativi.

Le fondazioni filantropiche spesso non innovano direttamente, ma hanno la possibilità di creare quelle condizioni abilitanti imprescindibili per l’innovazione sociale, abilitare creatività, imprenditività, capacità di cogliere opportunità e di essere resilienti, in grado di rispondere a nuove minacce inaspettate.

Creare cambiamento sociale e generatività sociale non è semplice, ma ci sono alcuni elementi che emergono ormai costantemente. Le organizzazioni del Terzo Settore, per essere capaci di innovazione sociale, hanno bisogno di finanziamenti per la missione che supportino la loro “struttura”, intesa come veicolo fondamentale per il raggiungimento della missione. Parliamo quindi di flessibilità e non di output vincolati,di  efficacia e non di efficienza, di processi e non diprogetti, di organizzazioni e non di attività. L’efficienza non è un criterio di innovazione sociale, soprattutto se è misurata come percentuale dei costi di struttura.

Il Terzo Settore italiano ha un bisogno vitale di core support, supporto per il cuore dell’organizzazione, da usare in modo flessibile, non vincolato a progetti, per affrontare le nuove sfide e le nuove opportunità, sviluppare organizzazioni forti, capaci, resilienti, creative e innovative e approcci collaborativi (non competitivi) e sistemici. È fondamentale investire sulle reti, sulle comunità di pratica, sugli scambi e condivisioni, sulla circolazione delle idee, il confronto, l’accelerazione dei processi di apprendimento. Non è più il tempo del solipsismo per nessuno.

Il meccanismo, diffuso in modo praticamente esclusivo nel nostro Paese, di lavorare per cicli di progetti ha invece prodotto organizzazioni del Terzo Settore deboli, in perenne ciclo della fame e in concorrenza vitale tra loro, e un effetto di adattamento, di isomorfismo delle organizzazioni come progettifici.

Progettini, progetti, progettoni non riescono a fare la differenza, non riescono a innescare trasformazione sistemica, rimangono separati, chiusi in loro stessi, centripeti, come gasse di corde, magari bellissime forme di ingegneria sociale, ma attorcigliate su loro stesse, incapaci di interagire e affrontare l’intersezionalità dei problemi di oggi.

Oggi più che mai è necessario superare modelli lineari dall’alto verso il basso, erogatore-beneficiario, che risultano inadeguati e obsoleti. Non certo per ritornare ai finanziamenti a pioggia degli anni Ottanta, ma per passare dal controllo degli input al raggiungimento di outcome, da una rendicontazione delle microattività a una rendicontazione di impatto, da una logica delle controparti a una logica di partnership strategica orientata alla missione.

È un falso mito che meno spendi per la struttura, più dai per la causa.

I costi di struttura non sono il nemico della causa, sono parte del lavoro per quella causa. Senza costi di struttura, la causa semplicemente non si raggiunge.

Le attuali modalità di finanziamento e rendicontazione sono così burocratiche e controllanti che costringono le menti e i cuori migliori del Terzo Settore, eroi sconosciuti del nostro tempo, a dedicare troppo tempo a rendicontare e fare reportistica.

L’emergenza Covid-19 ci ha insegnato con molto dolore quanto sia stato pericoloso spremere le risorse umane del sistema sanitario oltre al limite dell’impossibile. Per le persone che oggi tengono in piedi il sistema di welfare traballante del nostro Paese occupandosi delle persone più vulnerabili e delle cause che ci stanno a cuore, vale lo stesso discorso. In entrambi i casi la tenuta del nostro sistema è affidata a eroi sconosciuti, eroi senza un Omero che ne narri le gesta, eroi che sopperiscono con motivazione, lavoro notturno, dedizione a bisogni incalzanti. Ma sistemi sanitari e sociali di questo tipo sono estremamente fragili e rischiano il collasso, oltre a risultare insostenibili di fronte alle emergenze.

Trasformare le modalità di interazione e finanziamento e rendicontazione del Terzo Settore è un cambiamento di paradigma, un cambiamento culturale che comporta approcci diversi anche al sistema della conoscenza, di lavoro, di governance.

Passare da una logica di controllo degli input a una logica di cambiamento sistemico nel lungo periodo implica non soltanto nuove conoscenze e competenze (controllare che siano state fatte le attività x, y e che ci siano le pezze che corrispondono è molto diverso dal valutare l’impatto di un’azione collaborativa), ma anche nuovi tipi di governance più eterogenei ed inclusivi, che stimolino il fiorire di idee, il confronto, il dialogo interno e con l’esterno e una cultura organizzativa con forti processi relazionali interfunzionali.

Le fondazioni filantropiche hanno la libertà e agilità per cogliere questa sfida, da subito modificando le modalità di finanziamento e rendicontazione, come sembra ben dimostrare la dichiarazione di impegno delle fondazioni di tutta l’Europa promosso da EFC-European Foundation Centre e DAFNE-Donors and Foundations Networks in Europe.

Queste giornate, non sospese, ma amplificate, in cui abbiamo la possibilità di uscire dalla routine dei percorsi impartiti e prenderci il tempo per nuovi gesti di cura di noi stessi e degli altri, ma anche per leggere poesie e finalmente meditare, siano il tempo per l’interiorizzazione e la rielaborazione, e aprano la nostra anima, il nostro cuore e la nostra mente alla determinazione e conseguentemente alla messa in atto di comportamenti orientati.

 

Carola Carazzone, Segretario Generale di Assifero-Associazione italiana delle fondazioni ed enti della filantropia istituzionale, membro dell’advisory board di Ariadne-European Funders for Social Change and Human Rights, del board di DAFNE-Donors and Foundations Networks in Europe e di ECFI-European Community Foundation Initiative.

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