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“Ripartire con la Cultura” non suona bene: è uno slogan che appare insieme scontato e velleitario. Scontato perché fa riferimento a un capitale così diffuso nel nostro Paese da essere “sotto gli occhi di tutti” (o almeno così si narra). Velleitario perché la mobilitazione di questo stesso capitale richiede investimenti notevoli al fine di generare “il rendimento atteso” in termini economici, occupazionali, sociali. Eppure l’imprenditoria sociale aggregata nel Gruppo cooperativo Cgm – una rete multilivello che associa cooperative sociali e loro consorzi, quale infrastruttura di sistemi di welfare locale e filiere di produzione nazionali – intende fare propria questa sfida, affrontandone consapevolmente i limiti concettuali e la debolezza evocativa. Niente annunci roboanti quindi – magari conditi con qualche riferimento all’immancabile innovazione – ma un piano di azione che muova da una prima, e probabilmente complessa, fase di mappatura volta più a svelare che rilevare la presenza della risorsa cultura in soggetti organizzativi fin qui molto concentrati sulla produzione di servizi di welfare e gestione di attività economiche finalizzate all’inclusione di fasce deboli della popolazione. Ambiti che ipotizziamo non essere così distanti dalla produzione e gestione culturale “vera e propria”, anche se nel corso degli anni i comparti di attività si sono fatti sempre più stagni a livello di regolazione e di organizzazione delle attività, ma forse non così tanto se si guarda alla natura dei beni prodotti. Basti pensare a come attività di cura, educazione, sviluppo di comunità, ecc. rappresentano sempre più spesso un campo all’interno del quale progettualità e competenze di operatori e imprenditori sociali e culturali trovano opportunità di fertilizzazione e apprendimento reciproco. Ci aspettiamo quindi che, con i giusti pungoli, le organizzazioni della nostra rete possano guardare da questa angolatura molte delle loro attività, iniziative, servizi e in questo modo possano riconfigurare il loro patrimonio in termini di saper fare e di capacità strategica riscoprendo la loro “base culturale”.

La mappatura orientata in questa e non in altre direzioni rappresenta non solo una sfida conoscitiva, ma un’assunzione di rischio in termini di sviluppo imprenditoriale, in un tempo in cui i margini di azione nel breve periodo si comprimono - sia per effetto di fattori contingenti (la pandemia) che strutturali (modificazioni degli assetti di mercato) - mentre nel medio-lungo è richiesta una rinnovata capacità di visione.

L’opzione culturale è una scelta di investimento sfidante perché richiama dimensioni di cambiamento profonde in un contesto dove sembra prevalere, anche nel campo dell’imprenditoria sociale, un approccio da “recovery” molto tecnico e specialistico, lasciando ad eventuali “tempi migliori” opzioni più sofisticate di rilancio. Eppure senza una prospettiva che sia anche una missione e non solo un nuovo ambito di attività è davvero complicato riemergere dallo sconquasso pandemico che non è solo “qui ed ora” ma il marchio di una nuova era.

La cultura quindi per riallacciare l’impresa sociale a una sfida-paese che richiede di adottare non tanto tattiche di posizionamento (con possibili ambizioni mal riposte di colonizzazione) ma di innescare invece, come ricordava Paolo Venturi, processi di cambiamento organizzativo che, allo stato attuale della nostra riflessione, possiamo collocare lungo quattro grandi direttrici.

La prima è quella che riguarda la gestione di beni e infrastrutture culturali che in questi anni ha consentito di rafforzare, soprattutto nelle regioni meridionali, la capacità di creare lavoro sia per soggetti fragili che “normodotati”. Ora però questo ramo d’azienda richiede di ripensare, in senso più ampio, il rapporto con le comunità locali (cittadini, istituzioni, imprese, associazioni, ecc.), transitando da un’offerta di servizi marcatamente gestionali a progetti di rigenerazione su scala territoriale (urbana in particolare). L’obiettivo è di imparare a “valorizzare” meglio i beni culturali provando a gestire, per quanto possibile, la convergenza tra dimensioni di flusso e di luogo evitando così il sovrasfruttamento, favorendo una modalità attiva di fruizione e redistribuendo le risorse generate.

La seconda è quella della produzione culturale. Una dimensione che nella nostra rete è ancora poco rappresentata, ma rispetto alla quale l’intento è di testare l’effettivo livello di attrattività del modello dell’impresa sociale per gestire in modo diverso dal mainstream le industrie culturali e creative. L’intento, su questo fronte, è di mettere a disposizione la capacità pluridecennale maturata dal nostro Gruppo nel costruire e gestire questo modello d’impresa. E grazie a questo trasferimento di “tecnologia organizzativa” ci attendiamo di poter ulteriormente arricchire e affermare l’impresa sociale come veicolo di produzione culturale e, così facendo, intercettare innovazioni sociali e tecnologiche finora sfuggite (almeno in parte) al campo del sociale e, con esse, captare anche il capitale che meglio le sa applicare, cioè quello giovanile.

La terza direttrice è quella del welfare culturale tentando di innestarlo non solo all’interno di attività di natura educativo/ricreativa come è accaduto in via prevalente negli ultimi anni, ma anche in servizi assistenziali e sanitari. In quest’ultimo settore, in particolare, l’impresa sociale potrebbe individuare nel welfare culturale un ambito d’investimento per rimarcare la propria distintività rispetto ad altri soggetti sia pubblici che privati fin qui più affermati. E forse, attraverso un’adesione più decisa e “radicale”, si potrebbe attenuare il rischio che il welfare culturale rimanga un settore marginale, un optional e non una componente centrale dell’offerta di servizi.

Una quarta e (forse) ultima direttrice è quella rappresentata dalle filiere economiche a trazione culturale (artigianato, turismo, agricoltura, gastronomia) che sollecitano in particolare le imprese sociali di inserimento lavorativo. Rispetto a queste ultime rileviamo infatti una tensione crescente a emanciparsi da mercati pubblici a basso valore aggiunto (anche sociale), provando a riconfigurarsi come hub territoriali di inclusione e coesione sociale che sanno costruire e gestire filiere più articolate ma anche più strette nei legami per essere più incisive ed efficienti nel generare e redistribuire valore.

La ricostruzione, seppur per sommi capi, di queste direttrici fa apparire il “ripartire con la cultura” forse meno scontato e velleitario a patto però di mobilitare le leve giuste. Leve che sono rappresentate, in primo luogo, dalla capacità progettuale al fine di incorporare meglio questa dimensione nei modelli di business sociale. In sintesi: la mobilitazione della funzione di progettazione è il miglior riscontro rispetto al fatto che queste imprese riconoscono davvero la cultura come risorsa “core” e non come una sperimentazione a corto raggio che non incide sullo status quo.

Una seconda leva consiste nella capacità di attrarre e combinare risorse da investire, chiamando quindi in causa il rapporto con i finanziatori. Se con i soggetti filantropici la capacità di co-progettare in campo culturale, anche in direzione più esplicitamente imprenditoriale, appare avanzata, risulta invece più controversa con soggetti del credito e della finanza d’investimento che ancora faticano a riconoscere la cultura, nelle sue diverse declinazioni, come un asset finanziabile.

Infine la terza leva consiste nella capacità di ampliare e arricchire la componente ecosistemica. Non è pensabile che questa ripartenza possa avvenire, come in passato, attingendo esclusivamente a risorse interne (reti consortili e organizzazioni di rappresentanza). Serve imparare a conoscere e a ingaggiare meglio il ricco ecosistema culturale, non tanto in un’ottica di acquisizione di prestazioni e di servizi, ma di vera e propria partnership, contribuendo così a ridefinire processi e pratiche dell’innovazione aperta.

Postfazione a cura di Laura Orestano, CEO, SocialFare | Centro per l'innovazione sociale

Il nostro tempo attuale è tempo di trasformazioni. Mi interrogo come practitioner su quali trasformazioni, sul loro linguaggio e sulla visione verso la quale tendono.

Un passo indietro per condividere dove mi trovo, come mia azione trasformativa e imprenditoriale: nel fare sociale, la trasformazione è il fine ma anche il modo, è espressione e generazione culturale perché la cultura è forse la prima evidenza, direi la pre-evidenza della capacity sociale di una comunità, una rete, un Paese.

Nel fare sociale e imprenditoriale nel quale mi muovo incontro e lavoro con giovani, donne, migranti, investitori, filantropi, imprenditori, istituzioni e vedo quanto sia necessario liberare il sapere, i saperi dal basso in modo “co-generativo”.

La funzione sociale dell’impresa culturale e/o il valore culturale dell’impresa sociale sono categorie ed analisi del dopo.

Il prima, la ur-weltanschauung è la visione world-making intenzionale della trasformazione inclusiva per il bene comune: è essa impresa culturale? Diviene altresì impresa sociale?

Credo la sfida si giochi sul come liberare i saperi e la creatività verso il dove del nostro futuro insieme.

 

Andrea Biondello, consigliere d’amministrazione Gruppo cooperativo Cgm con delega alla cultura e rigenerazione urbana

Anna Voltolini, direttore Gruppo cooperativo Cgm

Flaviano Zandonai, Innovation manager Gruppo cooperativo Cgm

ABSTRACT

CGM cooperative group, the most important network of social enterprises in Italy, takes a position on the social impact of culture and launches an action plan, starting from a mapping activity of what exists within the field of welfare services. This action represents "not only a research challenge but an assumption of risk in terms of social business development”.

 

Un dibattito aperto in collaborazione con CGM e CCW-Cultural Welfare Center

 

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