Siete una delle principali fondazioni di origine bancaria, le corazzate filantropiche italiane. Avete iniziato l’anno con una battaglia intensa con Intesa Sanpaolo sul fronte dell’acquisizione UBI, di cui eravate azionista di riferimento. Un braccio di ferro che ha portato a un aumento del prezzo offerto non solo per voi, ma per tutti gli azionisti.

L’operazione ha avuto un impatto non tanto sull’entità del nostro patrimonio, quanto sul soggetto bancario in cui investiamo una parte del nostro patrimonio. È un investimento importante, ma non preponderante, avendo negli anni perseguito una forte diversificazione degli investimenti. Dal punto di vista tecnico, con la negoziazione abbiamo ottenuto una componente cash interessante, che riconosce il valore delle azioni UBI che abbiamo scambiato con azioni Intesa Sanpaolo, ma ciò che è significativo sono le prospettive di crescita. Siamo ora azionisti di una delle principali banche in Europa, Intesa Sanpaolo, che ha anche avuto una politica di remunerazione degli azionisti molto soddisfacente, aspetto molto rilevante nel momento in cui BCE consentirà di distribuire dividendi perché potranno arrivare più risorse economiche sul territorio, ma anche per le leve che si potranno attivare dalla collaborazione. Con ISP si potranno avviare confronti sullo sviluppo territoriale e con l’arrivo di una unità dell’Impact Bank, si potranno immaginare operazioni di finanza innovativa e agevolata per il terzo settore. Inoltre, Cuneo diverrà centro di coordinamento di un’ampia macroarea territoriale.

Cosa ha appreso come persona, top manager e organizzazione dalla crisi pandemica?

Abbiamo imparato molto sulla definizione delle priorità. Sull’importanza di una comunità coesa per poter affrontare in modo resiliente le crisi. Uso il plurale perché, come ci ha ricordato Innocenzo Cipolletta nel corso di una recente conferenza dell’AIFI, l'associazione di venture capital private equity, la crisi attuale è la quarta negli ultimi vent'anni. In media una ogni 6 anni, nate in angoli diversi del globo, ma con dinamiche che hanno ripercussioni totali, su tutti i paesi.

Le crisi che abbiamo vissuto sono state tutte connesse, concatenate. L’una è figlia dell'altra. Non abbiamo risolto i problemi sottostanti, portati nella crisi successiva. L’unica certezza che avremo per il futuro sarà l’instabilità. L’antifragilità di cui ci parla Nassim Taleb diventa una risorsa.

Dobbiamo affrontare i nodi strutturali, in modo strategico. Stante la ricorrenza delle crisi sarà fondamentale contribuire a costruire capacità di resilienza delle persone, delle organizzazioni e delle comunità. Non solo promuovere l’innovazione come spinta di sviluppo, ovviamente responsabile, per un progresso per tutti. Questa è una strategia efficace in tempo di prosperità. Oggi dobbiamo lavorare per la solidità socio-economica, ma contrastando in anticipo l’arrivo di cicli negativi.

Questo è l’insegnamento principale dell’anno pandemico e si collega all'importanza di costruire comunità. È impossibile superare i crolli individualmente. Abbiamo visto acuirsi disuguaglianze che generano tensioni sociali, pericolosissime. Occorre lavorare con un disegno strategico per consentire alla nostra civiltà di sopravvivere, svilupparsi, senza lasciare indietro nessuno. Fuori da ogni retorica e buonismo, lavorare per comunità coese è la ricetta.

In Italia. In Europa. Lei è entrato nel consiglio della European Cultural Foundation che milita a favore della tutela della democrazia.

Il concetto stesso di Europa è molto in bilico in questo momento. Nella prima fase la pandemia ha accelerato la tendenza di numerosi Paesi – individui e organizzazioni – a ripiegarsi su sé stessi. La risposta a Covid, prima che partisse Next Generation Europe, è stata esclusivamente nazionale, con sistemi diversi e risposte più o meno efficaci. Un approccio che non va nella direzione del comprendere il senso di appartenenza europea, la sua forza. La nascita del grande programma europeo di ripartenza pone invece le basi per un’inversione di tendenza, ma la battaglia è tutta da giocare.

Con European Cultural Foundation stiamo agendo con una strategia pilota che può diventare un modello da estendere in ogni nazione. Partiamo dalla necessità di contribuire al cambiamento di prospettiva. Occorre smontare la rappresentazione dell’Europa vista come “i palazzi di Bruxelles”.

L’Europa è da interpretare come la mia casa, Il luogo in cui abito. “Europe is around me”. L’Europa come politiche economiche, ma in primo luogo come fabbrica di civiltà, di cultura, di libertà, di coesione sociale, prerequisiti per la qualità della vita, l’espressione, l’autorealizzazione.

European Cultural Foundation (ECF) seleziona progetti con alto alto tasso di innovazione e di significato. Come sta cambiando?

ECF lancia bandi di grande forza su scala europea, pur disponendo di un budget complessivo piuttosto contenuto, inferiore a quello che muoviamo nella provincia di Cuneo; ci stiamo dunque interrogando, col direttore André Wilkens e coi colleghi del Supervisory Board, su come continuare a premiare l’esemplarità dei progetti, amplificando al contempo le ricadute. Abbiamo pensato a un modello di “federalismo della filantropia”, anche nei bandi. Oggi non è facile coinvolgere enti filantropici che operano a livello territoriale, nazionale, a finanziare realtà in altri Paesi o a livello europeo. Il modello che abbiamo sperimentato, invece, prevede che le iniziative promosse da ECF possano essere replicate nelle regioni di riferimento di ogni istituzione filantropica, invitando le diverse Fondazioni a investire su un bando ECF per muovere partecipazione nei loro territori e promuovere cambiamenti culturali in chiave europea su base locale. Può essere immaginata anche una soluzione più federalista. ECF lancia un modello di bando declinabile territorialmente e le diverse Fondazioni possono realizzarne uno analogo sul proprio territorio. Dal punto di vista amministrativo i contributi non transitano sul bilancio di ECF, ma di fatto amplificano l’impatto delle iniziative di ECF.

Questo modello pare molto promettente. Lo abbiamo applicato sul Culture of Solidarity, il bando che abbiamo lanciato quest’anno in concomitanza con la crisi. Un approccio operativo, pragmatico, di raccolta di cofinanziamenti e di contribuzione economica a progetti con respiro europeo, collegato alla percezione dell’Europa come il luogo in cui abitiamo, non lontano. E si crea una comunità di pratica europea.

Come Fondazione CRC-Cuneo avete appena presentato il piano triennale che presenta una grande discontinuità, anche organizzativa per la sua realizzazione, con gli SDGs come linea guida. Ciò che trovo stimolante, sempre nel vostro caso, è la ricerca, il piano di ascolto della comunità.

La novità principale sulla costruzione del piano è il superamento della programmazione per settori di intervento. È un trend condiviso da molte istituzioni. Le sfide che abbiamo di fronte sono così complesse che richiedono risposte multidisciplinari e multi settoriali. Abbiamo quindi scelto di abbandonare la programmazione e l’analisi per settori a favore delle sfide: più sostenibilità, più comunità e più competenze. Con uno sforzo di sintesi abbiamo scelto per ognuna quattro temi, quattro piste di lavoro. “Più sostenibilità, per uno sviluppo green” significa lavorare su quattro temi tra loro correlati fortemente ovvero educazione ambientale, nuovi modelli di sviluppo, patrimonio territoriale e rigenerazione. “Più comunità, per il benessere delle persone” mette in relazione Inclusione, Cultura, Benessere e cura e Cittadinanza e partecipazione. In più “Più competenze, per l’innovazione e il futuro” i cui gli assi sono Talenti, Digitale, Formazione permanente e Sistema di innovazione. Questa sicuramente è una forte novità metodologica.

Il piano nasce così articolato sull’interpretazione del contesto esogeno e endogeno, ma è una vostra formula inedita. Ci sono state realtà di ispirazione?

Da un lato siamo partiti dagli SDGs, come ormai fanno saggiamente in molti e dall’altro dall’ascolto del territorio a livelli più operativi. Abbiamo sviluppato un percorso accelerato e concentrato di quelli che chiamiamo “Incontri fuori tema”, trasversali, ai quali invitiamo gli enti e le associazioni del territorio. A queste sono seguite giornate di ascolto tematico: un giorno del mondo della formazione e della cultura, un altro del sociale e della sanità, un altro dello sviluppo economico e della tutela ambientale e del patrimonio paesaggistico. Intervengono sindaci, associazioni di volontariato, università, scuole, ospedali, consorzi, cooperative. Quest’anno, abbiamo favorito l’interazione a distanza, consentendo a tutti i partecipanti di esprimere il proprio punto di vista, le proprie riflessioni su una piattaforma digitale. Diversi esperti hanno acceso visioni. Enrico Giovannini, portavoce di ASviS per gli SDGs, Marco Cammelli e Giorgio Righetti, sull'essenza delle fondazioni e la loro identità, poi abbiamo incontrato Marco Cantamessa sul tema dell’innovazione e della creazione d’impresa e il climatologo Luca Mercalli sui cambiamenti che ci attendono nel breve e nel medio periodo.

Da questa campagna di ascolto, dalle riflessioni delle commissioni consultive sono emerse via via parole chiave e abbiamo connesso questo sapere con la ricerca. Abbiamo scelto di non indicare “più cultura” tra le sfide, partendo dal rapporto Unesco, considerandola un asse trasversale, all’economia, all’educazione, al benessere, alla coesione sociale. Come afferma il documento di Fitzcarraldo di giugno scorso, “Cultura e futuro”, la Cultura è fondamentale per aiutarci ad inventare nuovi modelli di sviluppo.

Come si realizza un disegno di futuro così sfidante?

Servono risorse di terzi, oltre a quelle proprie delle istituzioni filantropiche. Non si possono avere obiettivi così ambiziosi senza immaginare l’accesso a fondi europei, alleanze con altri privati. Vogliamo aumentare l’impatto territoriale, consentire al territorio di svoltare in modo quantico: dalla scuola alla formazione al sociale, all'innovazione tecnologica, allo sviluppo di imprese.

Un’altra novità è aver messo nero su bianco, in modo più chiaro anche a noi stessi rispetto al passato, che una fondazione ha molteplici strumenti per intervenire: non solo contributi, ma come abbiamo indicato a pagina 17, costruzione di alleanze, attrazioni di donazioni, investimenti a impatto, analisi e visione del futuro e formazione. Tutte frecce all'arco di una fondazione che devono essere usate in modo consapevole.

Con il nuovo piano intendiamo monitorare le ricadute che stiamo generando, provare a cogliere le sinergie e le ottimizzazioni possibili. I nostri bandi sono sicuramente meritocratici, premiano le migliori progettualità, ma non bastano. Dobbiamo creare moltiplicatori. E connettere gli investimenti. Ad esempio, tra un bando sul patrimonio culturale volto al restauro e alla valorizzazione di beni e un bando per l’educazione alla cultura nelle scuole possiamo trovare delle azioni condivise. Possiamo ragionare fin dalla costruzione per prevedere un dialogo tra gli obiettivi, i progetti e le azioni. Oggi non si tratta di promuovere attività innovative dimostrative, ma di creare cambiamento reale nel territorio.

Avete progetti faro? Leggiamo di percorsi di rigenerazione urbana, sociale economica. State lavorando anche con progetti diretti, oltre che nel supporto a progetti di terzi. Intendete diventare operating?

Penso che lei faccia riferimento al grande investimento, anche di competenze, sul recupero di spazi dismessi. Abbiamo acquisito tre immobili sulla città di Cuneo e una vigna a Grinzane Cavour dove stiamo producendo Barolo di qualità eccezionale. Puntare all’eccellenza è un must per noi. Faremo un’asta con vendita di beneficenza, sul modello francese con la vendita di vino in barrique en primeur, ancora lontano dall’imbottigliamento. Ovviamente ci avvaliamo di competenze esterne. Con l’ex Frigorifero Militare in Cuneo, nel centro storico, stiamo  realizzando un nuovo polo culturale per la città. Abbiamo fatto un bando nazionale per ristrutturarlo e in parallelo ne è in corso un altro per selezionare il futuro gestore che dovrebbe dialogare con il progettista selezionato. È una partita importante che può creare un modello e occasioni di sviluppo, in altre aree della provincia.

Nel caso del Rondò Garibaldi a Cuneo, che diventerà il “Rondò dei talenti”, il focus sarà l'educazione e la formazione. Tramite un bando nazionale per architetti under 40 abbiamo scelto il progetto di radicale ristrutturazione e con un altro bando abbiamo individuato un gestore. La scelta è molto complessa per progetti così innovativi, ma non intendiamo occuparci direttamente delle attività.

I fondi di Next Generation Eu e la nuova programmazione europea  sono una leva irripetibile.

In collaborazione con l’ente Provincia abbiamo promosso una cabina di regia per l'identificazione dei progetti strategici di sviluppo da proporre al Recovery Fund a livello provinciale, con una consulenza esterna. Siamo stati collettori e abbiamo favorito un supporto tecnico, nel rispetto dei ruoli istituzionali.

Una riflessione di commiato per i nostri lettori?

Credo che per tutti, nei diversi ambiti di azione, la sfida sia non tanto di tentare di tornare allo status quo ante crisi, ma di inventare nuove strade di sviluppo, più sostenibili dal punto di vista sociale, ambientale ed economico. Una fase difficile, ma molto stimolante.

ABSTRACT

Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo is a leading philanthropic institution, active mainly in the district of Cuneo, in south Piedmont, Northern Italy. Its mission is to improve the quality of life for its community’s citizens, working in the areas of social cohesion, welfare, culture and sustainable local development. In this conversation, Andrea Silvestri, Managing Director at Fondazione CRC, talks about the strategic vision of the Foundation and presents the new plan for the next three years. Moving beyond the division of activities into separate sectors, and with an European approach, the plan identifies three main challenges: “more sustainability for a green development through environmental education, new development models, territorial planning and re-generation; more community for the well-being of people through inclusion, culture and participation; more skills for future and innovation through life-long learning, digital technologies, innovative systems and talent cultivation”.

 

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