L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a se stesso; l’antifragile migliora. (…) Qualunque cosa tragga più vantaggi che svantaggi dagli eventi casuali (o da alcuni shock) è antifragile: in caso contrario è fragile.

(Nassim Nicholas Taleb, Antifragile)

REAGIRE ALL’EMERGENZA

Fine marzo 2020. In home working da qualche settimana in una condizione che fino alla sera prima era non-immaginabile, l’Italia ha improvvisamente introdotto le parole lockdown e DPCM nel proprio vocabolario, milioni di persone hanno fatto la loro prima videochiamata, l’inquinamento acustico cittadino è crollato, i bus viaggiano vuoti. Tutto o quasi è fermo. Il mondo culturale sta affrontando uno shock che certamente non vedeva dalla Seconda Guerra Mondiale. Col senno del poi forse diremo che neppure allora si era fermato in questo modo.

La Fondazione Compagnia di San Paolo, come altre istituzioni, ha già preso alcune decisioni urgenti e ha stanziato contributi straordinari ad hoc mirati ma chiede che si pensi a misure urgenti a tappeto necessarie tempestivamente nel territorio in cui opera: Piemonte, Liguria e Valle d’Aosta.

A volte funziona così: si ha un piano preventivato con dovizia alla fine dell’anno precedente e poi viene chiesto urgentemente “Con la chiusura totale, chi sta soffrendo di più nel mondo culturale?”. Più o meno tutti, chiaro, ma quelli che consideriamo i più virtuosi, quelli che lavorano con particolare attenzione agli aspetti economici e hanno diversificato in mille rivoli le entrate proprie, proprio perché fermi soffrono di più. Meno contributi fissi ricevono e più sono colpiti dalla pandemia. La seconda domanda è “Tra questi chi avrà un ruolo fondamentale alla fine di questo periodo di distanziamento sociale?”. Quegli spazi che hanno una forte relazione circolare con il territorio in cui si trovano: i presidi, culturali e civici. Serviranno a ricucire i rapporti sfibrati tra individui provati dall’isolamento.

È nato così, un bando chiamato con auspicio “Rincontriamoci”. Tratta di luoghi che sono di riferimento per gli abitanti, aperti con regolarità prima della chiusura dettata dai decreti, con spazi multifunzionali e accoglienti, spesso usati anche in modo informale, che lavorano per il bene comunitario e tendono al coinvolgimento attivo dei beneficiari nell’organizzazione e nella vita del centro. Sono un vero e proprio motore di innovazione culturale, sociale e civica. Emergono così dalle domande arrivate centri di protagonismo giovanile, bocciofile, società di mutuo soccorso, centri di educazione ambientale, spazi di musica dal vivo, co-working, circoli, parchi e giardini gestiti in forma attiva e condivisi, spazi polifunzionali, locali, bar e ristoranti sociali, case del quartiere, rifugi alpini, dopolavoro, cinema/teatri/musei/biblioteche comunitarie, la maggioranza dei quali non avevano mai ricevuto contributi da una fondazione di origine bancaria, molti non avevano proprio mai ricevuto un contributo in generale. Il bando è rimasto pubblicato per 8 giorni. Arrivano inaspettatamente quasi 500 domande. Pensiamo che sia un’occasione per conoscere un comparto che fa fatica a riconoscersi e a essere riconosciuto e giacché le descrizioni e i dati sono stati raccolti pensiamo che abbia senso provare a darne una lettura aggregata nell’ambito della collaborazione tra Fondazione Compagnia di San Paolo e cheFare.

PRESIDI CULTURALI E CIVICI: ANALISI DEI DATI

Di tutti i presidi che hanno applicato al bando abbiamo deciso di concentrare la nostra analisi sui 225 formalmente ammessi. Lo scenario è composito; partendo dalle forme giuridiche, considerando che le pubbliche amministrazioni non erano ammesse, quasi il 50% dei presidi si dichiara come associazione culturale, il 16% come cooperative sociali, poco più del 15% come associazioni di promozione sociale. I restanti si dividono in circoli, associazioni sportive dilettantistiche, enti ecclesiastici, società di mutuo soccorso e, in modo residuale, altre. L’indagine ha fatto affiorare una forte disomogeneità in termini di distribuzione territoriale: in alcune province si registra un’elevata densità, in particolare ad Asti, Torino e Savona sono presenti più di 1 presidio ogni 20.000 abitanti, in altre si registra una bassissima densità: a La Spezia e Imperia i presidi sono meno di 1 ogni 100.000. La media complessiva sul territorio è di 1 ogni 27.000; questi accolgono un totale di quasi 270.000 presenze ogni mese e più della metà dei centri è sede anche di altre associazioni oltre a quelle che lo gestiscono.

I dati raccolti hanno permesso di identificare, in termini quantitativi, una parte del contributo che i centri, i loro gestori e gli abitanti che li animano forniscono alla collettività: si parla di 12.500.000 euro investiti da privati (individui singoli e associati) per la rigenerazione di spazi pubblici, e oggi poco meno di un presidio su tre fornisce risorse alla propria comunità anche attraverso il pagamento di un affitto al Comune o a un’altra Pubblica amministrazione. Oltre a questo tali spazi occupano un totale di quasi 2.600 dipendenti e poco più di 2.100 volontari, senza che tra i due dati vi sia alcuna correlazione.

Abbiamo inoltre iniziato a comprendere l’impatto devastante che la pandemia, e le relative restrizioni, hanno avuto su questi presidi in termini di sostenibilità economica: nel corso del solo primo mese di lockdown (15 marzo - 15 aprile) i 225 soggetti hanno registrato un calo di 2.150.000 euro, di cui quasi 1.000.000 nella sola Torino (e senza considerare le Case del Quartiere che non rientravano nel bando). In termini medi quindi ogni centro ha registrato mancate entrate per più di 10.000 euro nel solo mese di riferimento.

RAPPORTI CIRCOLARI TRA ALLEATI TERRITORIALI PER NUOVE POLITICHE DI SISTEMA

Alcuni dei suddetti dati appaiono particolarmente rilevanti a far emergere un fenomeno ben preciso: denotano la grande forza di iniziativa autonoma che tali spazi riescono ad attrarre. Siamo nel cuore del IV comma dell’articolo 118 della Costituzione Italiana che dice che gli enti territoriali debbano favorire l'autonoma iniziativa dei cittadini, singoli e associati, per lo svolgimento di attività di interesse generale, sulla base del principio di sussidiarietà.

Il percorso di dialogo portato poi avanti dal progetto LaGuida dell’agenzia cheFare ha fatto emergere un comparto dal potenziale ancora inespresso, fertile, disposto a relazionarsi con le istituzioni che a questo punto sono chiamate a svolgere un ruolo collettore che i centri, per quanto intraprendenti, non possono avere. Da qui l’origine di un’azione triennale strategica, che inizia con il nuovo bando Space, che cambia fine e non punta (solo) a traghettare oltre la pandemia un numero ampio di spazi, ma cerca di rafforzare il nuovo gruppo perché sia pronto a mettersi al servizio di territori e politiche che dovranno nutrirsi di quella funzione civica che li caratterizza. Per farlo c’è bisogno di conoscerli maggiormente. Contiamo dunque di poter nell’autunno 2021 fornire un quadro più esaustivo con una valutazione a più voci frutto di riflessioni congiunte con Arci Torino, Labsus – Laboratorio della sussidiarietà, Rete delle Case del Quartiere, oltre al main partner, cheFare. Una coralità quindi di ruoli e competenze che permettono di creare un circolo virtuoso: raccolta delle informazioni, analisi e identificazione dei punti di miglioramento della policy (costruita sulla base di due presupposti: l’obiettivo specifico della Compagnia, in questo caso favorire la partecipazione attiva, e lo stato di salute della società), miglioramento degli strumenti messi in campo e nuove risposte (release di un bando, capacity building, consulenze specifiche, sviluppo organizzativo, ecc.).

Un vero e proprio processo che coinvolge un ecosistema: una fondazione, il territorio, soggetti di secondo livello, agenzie di ricerca, in attesa di nuove piattaforme che riescano a facilitare l’incontro dei diversi policy maker perché le buone pratiche abbiano l’opportunità di diventare politiche, pubbliche, in un incastro proficuo tra le funzioni diverse che assumono le fondazioni di origine bancaria e gli enti pubblici.

 

Sandra Aloia, Responsabile della Missione Favorire Partecipazione Attiva dell’Obiettivo Cultura della Fondazione Compagnia di San Paolo. Fino al 2019 program manager dell’Area Innovazione Culturale dove si è occupata principalmente di azioni legate alla partecipazione e all’inclusione culturale e più in generale dell’incremento della domanda culturale, oltre al rapporto tra cultura e innovazione civica; è stata responsabile del Programma di start up del Polo del ‘900, ha collaborato a lungo con la cattedra di Economia della Cultura dell’Università di Torino e ha insegnato Politiche dei Beni Culturali. Ha collaborato, inoltre, con il settore Educazione al Patrimonio culturale del Comune di Torino su ricerche riguardanti i visitor studies, in particolare sui processi d'apprendimento nei musei e sui non-pubblici.

Matteo Brambilla, Responsabile sviluppo e accompagnamento progetti di cheFare. Autore di cittadalfuturo.com e segnalidalfuturo.substack.com. In passato ha coordinato le attività di coinvolgimento degli stakeholder nella costruzione e implementazione della Food Policy del Comune di Milano e preso parte alle medesime attività relative al Milan Urban Food Policy Pact; successivamente è stato responsabile delle attività di sviluppo di Fondazione Giangiacomo Feltrinelli. Da consulente si occupa di processi di coinvolgimento degli stakeholder, sviluppo di piani strategici di responsabilità sociale e sostenibilità per organizzazioni di varia natura. Sugli stessi temi ha svolto attività di ricerca presso l’università Bocconi.

ABSTRACT

The pandemic crisis hit society as never happened in the last century. The civic and cultural infrastructure was heavily damaged. Starting from the analysis of the results of a Fondazione Compagnia di San Paolo call to support cultural and civic centers, Fondazione Compagnia di San Paolo, cheFare and other local actors are setting up a process to support the development of cultural and civic centers and therefore society as a whole. The process will leverage on: setting up new channels for information gathering, identifying opportunities for policy improvements, defining and implementing better tools for cultural and civic centers, and developing systemic innovations to support cultural and civic local actors.

 

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