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Come i valori possono diventare azioni in un determinato orizzonte temporale? Questa è più o meno la domanda alla quale cercano di rispondere tutti i Piani strategici, compresi quelli che la normativa richiede alle fondazioni di origine bancaria, in una fase in cui la prospettiva strategica sta diventando sempre più esplicita nel mondo della filantropia istituzionale.
Per la Fondazione Compagnia di San Paolo - fondazione filantropica, cioè che lavora “a favore degli esseri umani: oi anthropoi, donne e uomini” - questo accade a scadenza quadriennale e il nuovo Piano è stato pubblicato il 29 gennaio 2021. Si tratta di un documento piuttosto ampio, facilmente reperibile sul sito web www.compagniadisanpaolo.it, che può offrire qualche elemento di interesse al dibattito di “Letture Lente” sulle diseguaglianze di genere. In effetti, una delle domande che il Piano si pone è: si può oggi fare strategia senza porre al centro la questione della parità di genere? Questo pezzo non procederebbe se ci fossimo dati una risposta negativa. Vediamo come ci siamo arrivati.
Il Piano ha due meta-obiettivi e una griglia di lavoro. È una dichiarazione di direzione in primo luogo per i partner della Compagnia, che propone alcune regole del gioco a coloro che sono interessati a collaborare con la fondazione e chiarisce le mete che ci proponiamo; è anche per la Compagnia medesima una architettura istituzionale piuttosto complessa e interattiva, una bussola che consente a governance e struttura di calibrare e verificare la propria progressione. È inoltre un documento fortemente contestualizzato, sia riguardo alle condizioni interne della fondazione, sia, soprattutto, al periodo storico in cui è venuto a maturazione.
L’assunto è, in fine dei conti, semplice: la crisi Covid ha accentuato, talvolta parossisticamente, le fragilità e le questioni irrisolte ai diversi livelli, internazionale, europeo, italiano, locale. Non si è trattato di una semplice turbolenza, ma, se così si può dire, di una conferma sistemica – ahimè a caro prezzo – del senso di quelle prospettive che mettono al centro lo sviluppo sostenibile e la resilienza delle società umane e dei territori ad ogni scala. La Compagnia ha così deciso di integrarsi in quello sforzo collettivo che ha il nome di Agenda 2030 dello Sviluppo sostenibile e nelle politiche che, dichiaratamente in coerenza con quest’ultima, sono in queste settimane in formazione sul piano europeo e nazionale: dalla Recovery facility, al piano Next Generation EU, al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza. Riteniamo infatti, come ormai moltissimi, che queste misure abbiano la possibilità di avere successo se, oltre ad essere fatte proprie dagli Stati, vedranno la cooperazione convergente di tutti i produttori di policy – anzi, a ben vedere, di tutte le entità capaci di decisione, fino ai singoli cittadini e cittadine.
Nel Piano abbiamo parlato di allineamento, che è uno dei modi per dire, in questo momento, sussidiarietà: partecipare alla realizzazione dei beni comuni, ad esempio come sono descritti nel sistema dei Sustainable Development Goals dell’Agenda 2030, ciascun attore secondo la specificità della propria missione e del proprio ruolo.
Altra caratteristica del Piano è aumentare l’impatto delle risorse che la Compagnia può mettere in campo, tramite l’ampliamento di strumenti di miglioramento duraturo non soltanto delle modalità di spesa, ma anche della resilienza e dell’efficienza organizzativa dei nostri partner – dal terzo settore agli enti locali alle istituzioni di ricerca, educazione e cultura; nonché attrezzarci a riscontrare il livello di funzionamento delle nostre azioni per mezzo di obiettivi monitorati anche quantitativamente.

LA PARITÀ DI GENERE, UN INDIRIZZO STRATEGICO

Torniamo al punto di partenza. La strategia richiede valori: anche valori operativi. L’adozione del sistema degli SDGs quale paradigma di riferimento mette a disposizione della Compagnia al tempo stesso una lente e un filtro per rendere fattivi gli effetti della sua azione.
Sul tema di questa riflessione, la parità di genere, nel quadro più ampio del contrasto alle diseguaglianze, lo SDG5 ci fornisce una guida per identificare, come con una lente, i luoghi sociali dove una fondazione più agire e, come un filtro, un criterio per selezionare le progettualità alle quali assegnare precedenza (giacché, al di là del fatto che non tutti i progetti hanno una qualità intrinseca sufficiente, le risorse a disposizione sono sempre inferiori alla domanda).
“La parità di genere non è solo un diritto umano fondamentale, ma è anche la base necessaria per un mondo pacifico, prospero e sostenibile. Le donne continuano a non avere una presenza paritaria nella vita politica, economica e pubblica, e ad essere oggetto di discriminazione e violenza. Inoltre, in ambito lavorativo, ricevono stipendi inferiori e sono sottoposte a maggiori barriere legali e culturali per fare carriera. L’SDG5 intende garantire al genere femminile la parità nell’accesso all’educazione e alle cure mediche, in ambito lavorativo ed all’interno degli organi decisionali politici ed economici”.
Quanto sopra è molto utile, e anche assai sfidante, specialmente se ci si libera dall’idea fallace che si tratti soltanto di un’informazione di rito e ci si assuma l’impegno di contribuire a realizzarne gli intenti.
Per la Compagnia, come istituzione complessa, questo atteggiamento di fondo ha prodotto due conseguenze, che si rispecchiano nel Piano strategico. In primo luogo, la scelta di una transizione dall’”implicito all’esplicito”.
Già almeno negli ultimi quindici anni, infatti, la Compagnia aveva fatto proprio un criterio di premialità per quelle iniziative che, pertinenti alle nostre “grandi aree tematiche” di intervento statutarie (ricerca e istruzione; arte, beni e attività culturali; sanità; politiche sociali), presentassero caratteri comprovati di responsabilità ambientale, ruolo delle donne nella governance degli enti proponenti, valorizzazione dei giovani. 
A questo si sono sempre aggiunte progettualità specifiche, ad elevata connotazione femminile, come i progetti per le vittime di violenza. La scelta del Piano strategico rafforza di molto questa linea, nel senso che esplicita come l’uguaglianza tra i generi debba essere considerato un obiettivo di “tutta” l’attività della fondazione, giacché non si può dare sviluppo integrale umano e sociale, nonché economico, senza integrare questa dimensione in ogni progettualità. O meglio: nessuna progettualità può essere guardata senza considerarne le premesse e gli effetti sull’equilibrio di genere.
Questo, però, non basta: per quanto la forma organizzativa della Compagnia non preveda un’unità specificamente focalizzata sulla questione della parità di genere – e ciò per la finalità di maistreaming del tema che si è proposta – si è giunti alla conclusione che, anche con riferimento ai nostri territori, e ancor di più nei progetti che la Compagnia svolge in contesti culturali più antropologicamente tradizionali, come l’Africa Subsahariana, siano necessarie azioni affermative. È un tema teoricamente delicato e anche sdrucciolevole, e lo affrontiamo con criterio: ma ci pare incontrovertibile che oggi il sostegno a opportunità dedicate alle donne sia una politica più che ragionevole – e produttiva di bene comune: il riassetto del gender system va a vantaggio dell’intera società. È questa una linea di lavoro sulla quale la Compagnia dovrà saper muoversi con creatività e attenzione a quanto avviene. Già oggi il sostegno a gruppi di donne impegnate nell’advocacy e nella sperimentazione di pratiche, come pure interventi nel sistema educativo, e nell’imprenditorialità sociale e culturale delle donne sono presenti nel portfolio della Compagnia: ma riteniamo di doverli ampliare, approfondire e coordinare in modo da potenziarne gli effetti. In altre parole, se da sempre c’è stata attenzione a pari-opportunità e non discriminazione, ora, invece, il salto di qualità consiste nel pensare politiche mirate a ridurre il gap di genere.
Uno degli Obiettivi della Compagnia è dedicato alla Cultura. Si tratta di un’accezione ampia del termine, che spazia dai più consueti ambiti della custodia e della valorizzazione dei beni culturali, alla creatività culturale in tutte le sue forme, alle nuove professioni nel settore – inclusi gli aspetti gestionali e imprenditoriali. L’obiettivo si estende fino alla promozione della “partecipazione attiva” dei cittadini in quel continuum – questa è l’analisi della Compagnia – che non vede compartimentazioni tra una sempre più estesa alfabetizzazione rispetto alla espressività artistica, teatrale, musicale, cinematografica, letteraria, digitale e la partecipazione civica e anche democratica. Partecipazione, pluralismo, discorso pubblico, civismo sono tenuti insieme da linguaggi e esplorazioni di nuovi modelli di socialità. Questo è un mondo in cui la presenza delle donne è sociologicamente molto consistente e la loro “energia” indubbia. È sufficiente? La Compagnia parte dal presupposto che questa dimensione legante di una società, specie giovanile, sospesa tra conformismo e atomizzazione debba essere riconosciuta e favorita. E se al talento, specie quello artistico, non si comanda, è importante che le condizioni di accesso ai ruoli vuoi creativi vuoi organizzativi – e alla difficile, ma interessante, fusione tra i due – diventino sempre più paritetiche, e oggettivamente sostenibili, per donne e uomini.
Riprendendo il discorso generale, bisogna riconoscere che un approccio serio alle questioni di genere ha anche una seconda conseguenza, per così dire interiore. Un’istituzione può fare politiche di uguaglianza di genere se la sua cultura istituzionale (non ci perderemo ora nella definizione) e le sue prassi non sono esse stesse adeguate? In una istituzione a prevalenza femminile come la Compagnia, dotata inoltre di un sistema di welfare aziendale orientato a favorire la conciliazione tra carriera e famiglia, la domanda poteva sembrare pleonastica, ma anche falsamente rassicurante. 
Secondo un principio, talvolta (parrebbe) trascurato (fare quel che si dice e dire quel che si fa), la Compagnia si è sottoposta, per iniziativa del Segretario generale, come organizzazione a un audit partecipativo di genere, condotto da un team specializzato dell’International Training Center dell’ILO. Siamo stati a quanto pare il primo ente non profit italiano. Lo scopo era da un lato vagliare se le nostre pratiche e il nostro “vissuto” professionale fossero dal punto di vista della diseguaglianza di genere coerenti o meno con i principi di equità e non discriminazione che dichiariamo.
Questa occasione, in più, ha permesso di avviare una riflessione su come il “discorso sul genere” e le sue implicazioni trovano applicazione concreta in un’organizzazione che, quasi per definizione, ha la responsabilità di azzerare lo scarto tra asserzioni e comportamenti, giacché su essa incombe l’onere, non sempre semplice, di valutare il lavoro altrui. Comprensibilmente abbiamo riscontrato luci ed ombre; è stato interessante notare che la nostra consapevolezza di singoli è più avanti della nostra capacità di formalizzarla istituzionalmente, o addirittura di sentire la necessità di formalizzazioni. Non che queste siano assenti: lo Statuto ha meccanismi di bilanciamento tra i generi, l’organigramma è già equilibrato riguardo alle posizioni manageriali di primo livello, mentre quelle intermedie vedono una prevalenza femminile; in ogni caso è presente una forte sensibilità, che diventa policy, in riferimento all’organizzazione interna. Come pure già presente, ma da sviluppare, la nozione che ogni azione, istituzionale o progettuale, ha effetti sul gender system, a prescindere dal merito e dalla esplicitazione della tematica. Si è trattato dell’inizio di un percorso che sembra assai promettente.

PENSARE STRATEGICAMENTE INTEGRANDO LA SFIDA DEL GENDER SYSTEM

Ricapitolando. Pensare strategicamente richiede oggi, per chiunque sia preoccupato del bene comune, tematizzare e porre al centro l’uguaglianza di genere. La Compagnia ha usato l’occasione del suo Piano strategico 2021-2024 per portare a linea esplicita ciò che in passato era stata una sensibilità più sottotraccia. Gli SDGs sono stati una delle leve che hanno facilitato questa transizione. Ci siamo posti l’obiettivo più complesso: non tanto fare più attività che coinvolgano donne, quanto integrare in tutto il nostro lavoro la sfida del gender system.
Non escludiamo azioni affermative, che sono ancora, senza massimalismi, necessarie. Per farlo abbiamo interrogato la nostra stessa cultura, e prassi istituzionale, per comprendere se, usando un’espressione corrente, “non ci fossero problemi nel manico”. Questi vanno affrontati, serenamente, portando uomini e donne a cambiare. E anche le istituzioni, apparentemente senza genere, quando serve.

Flavia Coda Moscarola e Marco Demarie, Fondazione Compagnia di San Paolo

ABSTRACT

Today thinking strategically requires, for anyone concerned about the common good, to thematize and put gender equality at the centre of the discourse. The Compagnia di San Paolo Foundation has used the occasion of its Strategic Plan 2021-2024 to make more explicit what in the past was a more hidden sensitivity. The SDGs are one of the levers that have facilitated this transition. Now the Foundation wants to achieve the most complex goal: not so much to do more activities that involve women, but to integrate the challenge of the gender system into all its work.

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