“Nel periodo successivo all’introduzione della riforma dei musei statali in Italia, l’offerta di servizi dei musei autonomi si è ampliata in misura superiore a quella dei restanti musei statali. La maggiore attività di questi istituti si è caratterizzata nelle aree di offerta più direttamente collegate alla soddisfazione del visitatore (sia in termini di accessibilità agli spazi espositivi sia in termini di miglioramento dell’esperienza della visita). È presumibile che in queste aree si siano maggiormente manifestate le opportunità consentite dalla riforma alle direzioni dei musei autonomi”. Lo scrive la Banca d’Italia nella Ricerca “Turismo in Italia. Numeri e potenziali di sviluppo”. In particolare, nella parte dedicata al turismo culturale e al patrimonio artistico italiano, la ricerca cita un’indagine condotta nel 2018 dalle Filiali della Banca d’Italia sulla gestione e valorizzazione del patrimonio artistico e culturale presso un campione di 40 musei. L’indagine aveva come obiettivo la ricognizione dei provvedimenti adottati dal management dei musei nel biennio 2016-2017, successivo all’avvio della prima fase della riforma.

Bankitalia sottolinea anche come “nella letteratura economica assume sempre più interesse l’analisi di come la governance e la struttura proprietaria dei musei, nonché la loro forma organizzativa, influenzino l’efficacia (e l’efficienza) di questi istituti nel raggiungere i propri obiettivi. In quest’ambito, è interessante analizzare se le opportunità consentite dalla riforma del 2014 al gruppo dei musei statali divenuti autonomi abbiano avuto effetti sulla loro offerta di servizi pubblici”.

LE AZIONI DEI MUSEI

Le azioni rilevate si riferiscono a quattro aree dell’offerta museale: conservazione del patrimonio; accessibilità dello spazio museale; orientamento al visitatore; relazioni con l’esterno (ad esempio con la comunità scientifica, il sistema educativo, il territorio d’insediamento, il sistema delle imprese). Il campione è composto dai 20 musei oggetto della prima fase della riforma e da 10 altri musei cui non è stata conferita nessuna autonomia speciale, individuati tramite procedure di selezione statistica come gruppo di controllo. Per conseguire un’ulteriore valutazione comparata delle performance dei musei autonomi, è stato inoltre inserito nel campione anche il gruppo dei 10 musei che hanno acquisito autonomia nella seconda fase della riforma. Il questionario proposto ha consentito di rilevare il numero e il tipo di azioni attivate dalle Direzioni dei musei nelle quattro aree dell’offerta nel periodo considerato. Nel complesso del campione, gli interventi più diffusi hanno riguardato le relazioni con l’esterno e l’orientamento al visitatore.

In tutte le aree dell’offerta i musei che per primi hanno acquisito autonomia hanno realizzato un numero medio di azioni superiore a quello del gruppo di controllo; la loro maggiore attività si registra anche rispetto a quelli divenuti autonomi nella seconda fase della riforma. I musei autonomi hanno inoltre avuto comportamenti più omogenei degli altri musei: la variabilità degli indicatori di performance nelle singole aree di offerta è in media leggermente più contenuta.

ACCESSIBILITA’ E ORIENTAMENTO AL VISITATORE

Le differenze nella performance sono statisticamente significative nelle aree dell’accessibilità allo spazio museale e dell’orientamento al visitatore. “In questi due ambiti il numero di azioni attivate dalle direzioni dei musei autonomi ha superato in media di 20 punti percentuali quello del gruppo di controllo; questi risultati sono in parte confermati quando si utilizza come campione di confronto i musei della seconda fase”.

Limitatamente a queste due aree di intervento, le differenze di performance tra i musei che per primi hanno acquisito autonomia e il gruppo di controllo sono state approfondite, analizzando i singoli interventi realizzati. Nell’area dell’accessibilità, i musei autonomi, rispetto al gruppo di controllo, hanno realizzato un numero maggiore di interventi per riorganizzare il calendario delle visite (orari e/o giorni di apertura) e per introdurre nuove modalità di acquisto dei biglietti o dei servizi accessori (principalmente via web); sono inoltre intervenuti in misura maggiore nell’organizzazione del lavoro, ricorrendo anche a personale esterno.

Per i musei del gruppo di controllo risultano invece relativamente più frequenti le azioni per migliorare l’accesso diretto alla struttura, ad esempio realizzando percorsi per visitatori con disabilità.

In tema di azioni volte ad ampliare l’attrattività del museo per il visitatore, i musei autonomi presentano “una maggiore frequenza delle azioni in quasi tutti gli aspetti considerati, nel confronto con il gruppo di controllo. Il differenziale di performance risulta più ampio nelle iniziative per migliorare le informazioni disponibili durante la visita (pannelli didascalici, supporti audiovisivi, visite guidate ecc.), per incrementare la rotazione delle collezioni esposte e per ampliare il patrimonio museale”. Differenze di rilievo si registrano inoltre per quanto riguarda “l’offerta di servizi accessori (ad es. iniziative didattiche per la scuola, predisposizione/ampliamento della libreria e dei servizi di ristorazione) e per la presentazione del museo su internet (attraverso il proprio sito e i canali social)”.

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